“Ik ben gefascineerd door het spanningsveld tussen snelle technologische ontwikkelingen en het aanpassingsvermogen van de publieke sector” zegt Marcel Thaens. Hij is verbonden als bijzonder hoogleraar Bestuurskunde aan de Erasmus Universiteit Rotterdam, en bekleedt de leerstoel ICT en strategische innovatie in de publieke sector. Daarnaast is hij werkzaam als Principal Consultant bij PBLQ.

Zijn belangstelling voor het onderwerp ontstond in de jaren negentig. Hij promoveerde binnen een onderzoeksgroep die zich bezighield met onderzoek naar de betekenis van ICT voor de overheid. Het idee was dat organisaties platter zouden worden met de burger aan het roer. “We weten nu dat ICT-innovaties veel sneller gaan dan dat organisaties zich kunnen aanpassen. Zeker binnen de publieke sector.”

Overheid en ICT

Grote ICT-projecten binnen de overheid trekken altijd de aandacht. Vooral wanneer het fout gaat. Op zich is dat terecht, vindt Thaens. Toch slagen veel projecten wel. “Er is geen beleidsproces binnen de publieke sector dat zonder ICT uitvoerbaar is. Burgers en bedrijven kunnen nu veel meer zelf regelen. Aan de andere kant roept dit innovatieproces nieuwe vraagstukken op. Bijvoorbeeld over veiligheid en privacy. Die komen in de praktijk pas aan het licht.”

Thaens kijkt in zijn onderzoek naar publieke innovaties ook naar het leiderschap dat daarvoor nodig is. Binnen de publieke sector is dat een grotere uitdaging dan in het bedrijfsleven. Het gaat immers om de besteding van belastinggeld. Overheidsinstanties werken daarom binnen strikte kaders en zijn bij uitstek risicomijdend.

Innovaties

Toch is er de afgelopen vijftien jaar, onder meer door de invloed van ICT, veel veranderd binnen de overheid. Niet met baanbrekende ideeën en grote stappen. Maar de verandering is er wel degelijk. “We leven in een netwerkmaatschappij, waarin de overheid belangrijke zaken niet meer top-down kan oplossen.” De publieke sector moet samenwerken met burgers en het bedrijfsleven.

Het grootste gevaar is dat vernieuwing blijft hangen in pilots. Gemeenten of organisaties denken innovatief bezig te zijn zijn, want ze hebben wel drie pilots lopen. Vervolgens belandt het idee in een la. Thaens: “Dan heb je een iemand nodig die manieren bedenkt om een pilot concreet te maken en te verbinden met de organisatie en bestaande praktijk.”

Leiderschap

Dat krachtenspel vergt effectief management een leider die verbindt, zegt Thaens. Iemand die binnen de grenzen van de overheid de piketpaaltjes verzet en bereid is successen te delen. Een manager is verantwoordelijk, maar moet wel de durf hebben om zaken over te laten aan mensen om hem heen. “Het ideale innovatieproces kent drie typen leiders. De leider die de traditionele barrières slecht en organisatorische weerstanden overwint. Een innovatieve denker die vernieuwing aanjaagt en tot stand brengt. Het derde type leider brengt die beide partijen op een effectieve manier bij elkaar.”

Personeel op de werkvloer weet vaak precies hoe iets beter kan, zegt Thaens. Vooral binnen de zorg ziet hij vernieuwingen die leiden tot meer efficiëntie. “Biedt daarom die ruimte, ook als het mis kan gaan. Reken een organisatie niet alleen af op mislukkingen. Van de negen baanbrekende ideeën sneuvelen er acht. Breng dat ene succes voor het voetlicht en omarm het.”